1234
722A29
Frida Gustavsson
s
Kristoffer Schmidt
Viktor Pettersson
Elin Rosenqvist
Johanna Östlund
EN FRAMGÅNGSSAGA
2016-01-06
Innehållsförteckning
INLEDNING
4
Bakgrund
4
Syfte och frågeställning
4
Avgränsning
5
Metod
5
Källkritik
5
TEORI
Affärsmodell
6
Extern Miljö
6
Portersfemkraftsmodell
7
Tillväxtmatrisen
8
Interna Faktorer
8
Kärnkompetenser
8
CorporateSocialResponsibilityochleverantörsrelationer
9
Operativverksamhetochstrategi
Erbjudande
10
11
GeneriskaStrategier
11
Strategiskpositionering
12
Marknadsföring-PushochPull
12
EMPIRI
Externa faktorer
Bransch
Interna faktorer
6
13
13
13
13
Affärsidé,visionochcentralaaspekter
13
Tillväxt
14
Företagskultur
14
2
Produkterbjudande och produktion
14
Hållbarhetskravförleverantörer
15
NextLevel
16
ANALYS
17
Branschanalys
17
Tillväxt
18
MarknadsföringPushochPull
19
Kärnkompetens
19
Strategiskriktning
19
Konkurrensfördelar
20
Framgångsfaktorer
20
Positioneringpåmarknaden
20
Corporateandsocialresponsibility
21
Leverantörsrelationer
21
Integreringavoperativverksamhetochstrategi
22
Stadiumsdynamiskeffektivitet
23
Framtidsutsikter
23
SLUTSATS
24
REFERENSER
25
Tryckta källor
25
Internet
25
BILAGOR
27
Frågor till Intervju med Richard Sandberg
27
3
INLEDNING
Stadium har under de senaste fyra decennierna gjort en resa som få sportåterförsäljare i
Sverige och Norden kan matcha. Redan 1974 började konceptet som låg till grunden för
Stadium att utvecklas av bröderna Eklöf i den dåvarande butiken Spiralen Sport som låg i
Norrköping. Idag har samma företag lagt grunden för hela det svenska sportmodet och
konceptet utökas ständigt utanför Sveriges gränser (Stadium, 2015). I detta projekt har vi som
syfte att på djupare nivå undersöka vad som ligger bakom den framgång som företaget har
upplevt. Vi kommer att analysera Stadium med fokus utifrån olika strategiska teorier samt hur
företaget har formats av, och format, marknaden som vi känner till den idag. De teorier vi
ämnar att studera berör strategival både ur ett internt och extern perspektiv samt
marknadsföring och positionering.
Bakgrund
Sporthandeln i Sverige är en unik bransch på så sätt att den fram till ganska nyligen bestått av
tre stora aktörer som stått för ca 50% av försäljningen. År 2010 omsatte sportbranschen 21,8
miljarder kronor och var en av få branscher som fortsatte att växa under finanskrisen 2008
(Sydsvenskan, 2011). Stadium som är en av de tre stora aktörerna erbjuder idag de mest
populära varumärkena och kompletterar detta med egenproducerade produkter som ska vara
mer prisvärda men likvärdiga i kvalitet (Calås-Jonsson, 2013).
Grunden till det som idag är Stadium lades 1974 när Ulf och Bo Eklöf tog över en
sportavdelning i ett varuhus i Norrköping. Framgångssagan om Stadium tog fart i samband
med att den svenska sporthandeln genomgick en stor förändring, då artiklar som tidigare sålts
över disk nu gick att klämma och känna på ute i butik (Calås-Jonsson, 2013). Denna förändring
kom som ett svar på att sportintresset i Sverige var på uppgång till följd av starka prestationer
från profiler som Ingemar Stenmark och Björn Borg. Nya trender utvecklades som till exempel
jogging och aerobics, vilket ledde till ökad efterfrågan på sportkläder. Detta är något som
bröderna Eklöf utnyttjade genom att snabbt ta till sig nya trender. Med förebilder som bland
annat H&M och IKEA har bröderna Eklöf utvecklat Stadium till marknadsledare inom
sportbranschen med en stark målmedvetenhet, tuff förhandlingsteknik och en drivkraft att vilja
utvecklas (Calås-Jonsson, 2013).
Stadium har från starten fram tills idag gått till att vara den marknadsledande sportmodekedjan
i Norden med sina 154 butiker. Dessa butiker består av bland annat Stadiumbutiker, Stadium
Outlet och E-handelsbutiker. Under 2014 öppnades en butik i Hamburg, Tyskland som då blev
Stadiums första steg i att etablera sig utanför Norden. Huvudkontoret ligger i Norrköping och
företaget har 1857 anställda. Omsättningen var under verksamhetsåret 2013/2014 5 048 mkr
och visade på Stadiums fortsatta stabila utveckling med en tillväxt på 4,3 % (Stadium, 2014).
Syfte och frågeställning
Syftet med studien är att identifiera de framgångsfaktorer som tagit Stadium dit de är idag. Vi
ämnar analysera företagets strategi och resurser med hjälp av olika teoretiska modeller för att
särskilja det som ger konkurrenskraft. Med ett moget förhållningssätt till teori kommer empirin
analyseras för att lyfta vilka roller resurser spelar och förslag på kritiskt förhållningssätt ämnas
ges för att hjälpa läsaren att belysa vissa delar. Vi kommer främst fokusera på att besvara 3
huvudsakliga frågor angående Stadiums utveckling och vilka faktorer som tagit dem dit:
4
1. Hur har Stadiums övergripande strategi utvecklats över tid och hur används den ur
långsiktigt perspektiv för en hållbar affärsmodell?
2. Vilka av Stadiums resurser skapar kärnkompetenser och hur används de för att göra
bolaget konkurrenskraftigt?
3. Vilken roll har Stadiums logistik spelat i bolagets framgångar, vilka aspekter har varit
viktigast för affärsmodellen i helhet?
Avgränsning
Denna studie kommer att begränsas till Stadiums strategi och vad som lett till den framgång
företaget upplevt. En mindre del historia om tiden innan det moderna Stadium startades
kommer att framföras, detta då bröderna Eklöf utvecklade det nya konceptet för sportbutiker i
Sverige. Studien kommer att behandla företagets övergripande strategi och hur den utvecklats
över tid, interna faktorer, leverantörsrelationer samt marknadspositionering. Studien utgår
främst ifrån företagets perspektiv på verksamheten, snarare än kundens, och studien kommer
inte att behandla företagets interna struktur och ägandeformer då dessa inte faller inom ramen
för studiens syfte. Huvudfokus ligger på att analysera den inhemska marknaden men vi
kommer även beröra ett internationellt perspektiv i mindre utsträckning.
Metod
Syftet med det här arbetet är att skapa en större och djupare förståelse för Stadiums strategi
samt de olika processer som har gjort företaget till det som vi ser idag. Med grund i detta har
vi valt att utföra en kvalitativ studie för att möjliggöra fördjupningen. Eftersom vi gör många
observationer i form uttalanden, handlingar och tillvägagångssätt anser vi att en kvalitativ
studie ger oss bäst resultat (Bryman & Bell, 2013). Vi kommer i första hand att använda
kvalitativa intervjuer för datainsamling men även analys av en del skriftliga källor som finns att
tillgå. Vi tror att dessa kommer komplettera varandra bra och således ge oss en bra helhetsbild
av företaget Stadium även om källorna härstammar från liknande bakgrund.
Vår studie kommer att utgå från ett induktivt perspektiv vilket gör att den empiri vi samlar in
behöver vara tillförlitlig och visa en tillräckligt objektiv version av verkligheten. Eftersom syftet
är att gå på djupet inom bara ett företag kommer respondenterna att ha en liknande bakgrund
vilket kan leda till ett kontextuellt fokus snarare än en klar generell slutsats. Det här skadar inte
vårt arbete eftersom att studien går ut på att se på Stadiums framgång och dra slutsatser om
denna med hjälp av vår teoretiska referensram. Intervjuerna vi genomförde var flexibla i sin
struktur och kan mest liknas en ostrukturerad eller semi-strukturerad intervju (Bryman & Bell,
2013) och det var för att vi ville låta respondenten associera relativt fritt inom olika områden.
Målet var att lära om oss Stadium som företag och det var därför vi undvek för specifika frågor
och svar, det viktiga var helhetsbilden.
Vi har även haft insamling av data via mailkonversationer med anställda på Stadium och dessa
har mer liknat strukturerade intervjuer med tanke på vår låga interaktion under besvarandet av
frågorna och är mer kvantitativt i sin stil. Den här typen av metod lämnar mindre frihet till
respondenten när den svarar på frågorna och ställer större krav på att våra frågor är
välformulerade för att vi ska kunna dra nytta av svaren. (Bryman & Bell, 2013).
Källkritik
Studiens trovärdighet och tillförlitlighet bygger på att den grundas i reliabilitet och validitet
(Bryman & Bell, 2013). Den teori och empiri som insamlats bör vara tillförlitlig samt tolkas
5
objektivt för att inte studiens trovärdighet ska påverkas. Den teori som insamlats består till
stora delar av tillförlitliga författare så som forskare och professorer publicerade i erkända
tidsskrifter. Empirin är med fördel inhämtad från interna källor i bolaget men här har tagits ett
kritiskt förhållningssätt då viss partiskhet uppstår från de anställdas sida. Även boken om
Stadium skriven av en extern författare bör ses på med kritiska ögon då den kan försöka
framställa företaget Stadium på ett bättre sätt än i verkligheten. Däremot ligger fokus på att
förstå strategiska frågor och granska beslut objektivt vilket vi hoppas underlätta användningen
av insamlad empiri.
TEORI
I detta avsnitt presenteras den teoretiska referensram vi valt som ligger till grund för att besvara
satta frågeställningar. Vi börjar med en definition av Kindströms (2005) affärsmodell för att få
en lättöverskådlig helhetssyn för att sedan bryta ner modellen och gå in på en teoretisk
referensram som täcker den externa miljön, interna faktorer och företagets erbjudande. Vi har
valt att använda oss av dessa teorier för att i vår analys kunna undersöka hur den externa
miljön skapar möjligheter, hur deras interna faktorer skapar konkurrenskraft och som över tiden
lett fram till det erbjudande och den positionering Stadium har idag.
Affärsmodell
Figur: Kindström, D (2005)
Kindström (2005) definierar affärsmodellen som en generisk modell med tre komponenter; den
externa miljön, de interna faktorerna samt erbjudande. Dessa tre komponenter integrerar med
varandra genom erbjudandet av varor och tjänster med företagets kunder. Den externa miljön
innefattar frågor så som konkurrenspositionering medan de interna faktorerna rör frågor kring
aktiviteter och resurser som behövs för att bedriva verksamheten.
Extern Miljö
Den första faktorn i Kindströms (2005) affärsmodell är den externa miljön där frågor som
behandlar konkurrenssituationen tas upp, vilket alltså innebär ett “outside-in”-perspektiv. Vi
har valt att använda Porters (1979) femkraftsmodell för att göra en branschanalys som
beskriver hur attraktiv marknaden är för Stadium samt vilka konkurrenter som finns. Modellen
är välanvänd inom företagsekonomin och kommer i analysen vara utgångspunkt för vår
branschanalys om Stadium. Dessutom använder vi oss utav Ansoffs (1957) tillväxtmatris som
kommer vara till hjälp vid vår analys av Stadiums expansion.
6
Porters femkraftsmodell
Porters femkraftsmodell (1979) består av fem stycken marknadskrafter; hot från nya aktörer,
köparens förhandlingskraft, leverantörens förhandlingskraft, risken för substitutvaror eller
tjänster och den befintliga branschrivaliteten. Genom att analysera marknadens externa
faktorer så kommer man fram till hur attraktiv branschen är samt företagets position (Porter,
1979). Nedan beskrivs de fem delarna mer ingående.
Figur: Porter (1979)
Hot från nya aktörer
Porter (1979) menar att hotet från nya aktörer på marknaden kan vara högt eller lågt, beroende
på olika faktorer. Om till exempel inträdesbarriärerna är låga, det krävs lite kapital för att gå in
på marknaden och omställningskostnaderna är relativt låga, anses hotet från nya aktörer vara
högt.
Köparens och leverantörens förhandlingskraft
Den förhandlingskraft som köparen står för är också en viktig faktor att beakta. Finns få val för
kunden innebär det en låg förhandlingskraft, men ju fler säljare och produkter desto högre
förhandlingsstyrka (Porter, 1979). Även leverantören kan besitta en hög förhandlingskraft då
det kan vara brist på andra likvärdiga leverantörer, att produkten består av komplexa
komponenter eller att det råder oligopol/monopol för leverantörer.
Risk för substitut
Priset på varan kan pressas ner om det finns många substitut. Hotet ifrån dessa beror på hur
benägna köparna är att byta till andra liknande varor, och här spelar viktiga aspekter som
relativpris, differentiering av varumärke och vilket kundvärde som upplevs av kunden (Porter,
1979).
Befintlig branschrivalitet
Den sista faktor som Porter (1979) beskriver i modellen är den befintliga konkurrenssituationen
på marknaden, som beror på antalet aktörer med liknande erbjudanden, som direkt kan
påverka och hämma lönsamheten av ett företag. Kampen om marknadsandelar kan driva ner
priserna, och hög rivalitet och konkurrens kan även leda till prisdumpningar. Därför måste även
denna faktor analyseras och utvärderas av ett företag för att kunna ge en så bra bild av
branschen som möjligt.
7
Tillväxtmatrisen
Då vi ämnar analysera hur Stadium kunnat expandera såsom de gjort under deras resa har vi
valt Ansoffs (1957) tillväxtmatris som en teoretisk grund i denna analys. Matrisen används som
ett verktyg inom strategi och betraktar chanser och risker i varje område. Dock är vi medvetna
om att den inte innehåller alla faktorer som kan ligga till grund för beslutsfattande om
tillväxtstrategier, men vi anser att den trots detta ger är en bra utgångspunkt för vår
tillväxtanalys.
Ansoffs tillväxtmatris (1957) visar hur företag kan skapa tillväxt genom fyra olika strategier som
beroende på existerande eller nya produkter eller marknader. Dessa fyra benämns
marknadspenetrering,
marknadsutveckling,
produktutveckling
eller
diversifiering.
Marknadspenetrering är en strategi för företag som vill ta fler marknadsandelar och på så sätt
växa på den nuvarande marknaden och inte utveckla nya produkter. Produktutveckling därmot
bygger på att utveckla nya produkter på den nuvarande marknaden. Marknadsutveckling
innebär att företaget riktar sig mot nya marknader med befintliga produkter. Diversifiering å
andra sidan innebär att företag expanderar med nya produkter till nya marknader (Ansoff,
1957).
Interna Faktorer
I detta avsnitt kommer de utvalda teorier om interna faktorer för Stadium att presenteras, alltså
ett så kallat “inside-out”-perspektiv. Dessa teorier, som behandlar kärnkompetenser,
leverantörsrelationer, CSR, integrationen mellan operativ och strategisk verksamhet samt
dynamisk effektivitet, kommer vara vår referensram då vi analyserar Stadium utifrån våra
frågeställningar.
Kärnkompetenser
”In the long run, competitiveness derives from an ability to build, at lower cost and more
speedily than competitiors, the core competencies that spawn unanticipated products”
(Prahalad & Hamel, 1990).
I denna studie har vi valt att utgå från Prahalad & Hamels (1990) teori om kärnkompetenser
för att kunna analysera hur detta ser ut hos Stadium och vad det egentligen är som gjort att
Stadium har lyckats i denna bransch. Enligt Prahalad & Hamel (1990) byggs alla
framgångsrika företag upp av någon eller ett antal kärnkompetenser som genomsyrar hela
produkt- och serviceutbudet. De här idéerna har ett internt fokus då de utgår från företaget i
första hand och omvärlden i andra. Författarna liknar företaget vid ett träd där rötterna är
kärnkompetenser och detta ger grunden för företages kärnprodukter. Dessa kan sedan förfinas
i de olika affärsenheterna för att sedan ge företaget dess slutprodukt (Prahalad & Hamel,
1990).
Den här kedjan är modellen för hur konkurrenskraft skapas genom att de låter företaget nå en
bättre operativ verksamhet till ett lägre pris än sina konkurrenter. Med andra ord så kan ett
företag ha mer eller mindre logiska utökningar av sin produktmix beroende på hur väl dessa
knyter an till den kunskap och kärnkompetens, som finns inom företaget. En kärnkompetens i
hur motorer tillverkas kan leda till ett naturligt steg från bilar till motorcyklar eller traktorer. Det
är skillnad när ett företag differentierar sig från ett område till ett annat där det inte har några
större kunskaper om marknaden som kan leda till fördelar och detta kan enligt författarna ses
som ett mer ologiskt steg. Att välja bort fokus på kärnkompetens kan vara till skada då en en
viktig produkt ses som ett vanlig komponent snarare än den konkurrenskraft som den faktiskt
är.
8
Prahalad & Hamel (1990) menar att kärnkompetens i sig kan identifieras med tre olika krav:
(1) Kärnkompetens kan ge tillgång till flera olika marknader samtidigt, (2) en kärnkompetens
ska ge ett signifikant bidrag till den upplevda kundnyttan hos slutprodukten och (3) en
kärnkompetens bör vara svår för konkurrenter att imitera.
Även Grant (1991) är inne på dessa tankar om att det är interna resurser som bygger
konkurrensfördelar och han för argumentet att en sådan resurs bör möta fyra olika kriterier: (1)
Transferability - kan resurserna förflyttas geografiskt eller utföras i andra företag? (2)
Replicability - kan andra företag på egen hand skapa de resurser som krävs? (3) Durability Med vilken hastighet som resursen förbrukas eller blir obrukbara. (4) Transparence - avser
tiden det tar till att en konkurrent kan imitera resurserna. Båda författarna för liknande
resonemang men skillnaden ligger i att Pralahad & Hamel (1990) mer beskriver ett
förhållningssätt till kärnkompetenser och Grant (1991) fokuserar på vad som bygger
kärnkompetenser. I denna rapport kommer båda att behövas för att förklara hur Stadium tar
tillvara på sina resurser, skapar kompentenser och skapar konkurrensfördelar med hjälp av
dem.
Corporate Social Responsibility och leverantörsrelationer
Stadium är ett av många företag med en affärsmodell där arbetet med Corporate Social
Responsibility (CSR) är av stor betydelse. I detta teoriavsnitt definieras först CSR och därefter
följer orsaker till att företag arbetar med CSR. Stadium har även ett stort antal leverantörer
vilket gör det intressant för studien att undersöka hur relationerna med dessa fungerar och
underhålls. I vår analys kring Stadiums arbete för socialt ansvar kommer vi med hjälp av detta
teoretiska avsnitt bedöma och undersöka den betydelse det haft för företagets tillväxt och
framtidsutsikter.
CSR definieras enligt Angelidis & Ibrahim (1993) som åtgärder företag tar till för att
tillfredsställa sociala behov. Simcic & Belliu (2015) menar att hur företaget sedan uppfattas av
kunden beror till stor del på hur företagets avsikter till dessa aktiviteter uppfattas. Mohr et al
(1998) menar vidare att skeptiska kunder troligtvis kommer att reagera negativt på CSRkampanjer som företag utför i större utsträckning än kunder som är mer positiva. Aktiviteter
inom CSR används idag av många företag som avsiktrelaterad marknadsföring och meningen
med detta är att stimulera köpbeteende hos kunder som är måna om att kunna göra samhället
gott med sin konsumtion (Simcic & Belliu, 2015). Den mest tydliga länken mellan CSR och
företagets lönsamhet uppstår genom ryktet och att det förbättras då det är direkt länkat till
uppfyllandet av intressenters förväntningar och underlättar företagets differentiering (Simcic &
Belliu, 2015).
Nära CSR-området ligger även vikten av att bygga väl fungerande leverantörsrelationer som
uppfyller företagets krav för att kunna skapa tillförlitliga källor och kvalitetssäkra produkter.
Liker & Choi (2004) går in på djupet av detta i sin artikel där innebörden av att bygga djupa
leverantörsrelationer och utveckla ett samarbete leder till hållbara relationer på lång sikt och
presenterar en modell med sex distinkta steg för just detta. Stegen innebär att man ska förstå
hur sin leverantör arbetar, vända rivalitet till möjlighet, bistå leverantören med hjälp, utveckla
deras tekniska förmågor, dela information intensivt men selektivt och slutligen utveckla
gemensamma förbättringsaktiviteter. Liker & Choi (2004) redogör för hur dessa stegen
utvecklar en långsiktig relation till sina leverantörer då båda parter får ut något av ett ömsesidigt
samarbete.
9
Operativ verksamhet och strategi
Betydelsen av att skapa långsiktiga hållbara konkurrensfördelar genom integration mellan
operationell effektivitet och strategisk positionering beskriver Porter i sin artikel “What is
Strategy?” från 1996. Därför har vi valt att ha detta som utgångspunkt då vi i vår analys ämnar
gå djupare in på området kring varför just Stadium varit så pass framgångsrika som de varit
och med hjälp av detta besvara våra frågeställningar. Vidare går vi även igenom innebörden
av dynamisk effektivitet (Abrahamsson & Brege, 2004) som även kommer tas upp och
undersökas.
Operationell effektivitet menar Porter (1996) innebär att utföra liknande aktiviteter som
konkurrenterna fast på ett bättre sätt, vilket till stor del kan handla om produktivitet och därför
ofta mäts i ledtider, kostnader etc. För att kunna bibehålla en långsiktig konkurrenskraft inom
operativ effektivitet redogör Porter (1996) vidare för vikten av att ständigt förbättra sitt
arbetssätt, men att detta i många fall inte räcker på lång sikt eftersom till exempel nya
teknologier och metoder att möta kundens behov ständigt imiteras av konkurrenter. Därför
höjer även Porter (1996) betydelsen av strategisk positionering och att detta tillsammans med
operativ effektivitet är kritiskt för företags långsiktiga konkurrenskraft.
Abrahamsson & Brege (2004) redogör i en artikel om dynamisk effektivitet om vikten av att
integrera logistik- och marknadsföringsstrategier för att kunna uppnå långsiktiga
konkurrensfördelar. Nya trender på marknaden har utvecklat ett behov från företagens sida av
att vara mer strategiskt flexibla för att kunna följa med i förändringarna i till exempel kundernas
efterfrågan, som kan ställa nya krav på företagets distributionskanaler. Fokus har flyttats från
produkt till kund, vilket ställer nya krav på att bland annat segmentera marknaden, kunna
erbjuda ett bredare sortiment, expandera globalt samt att hantera och matcha den nya
efterfrågan. Abrahamsson & Brege (2004) menar att strategisk flexibilitet är ett sätt att arbeta
snarare än en statisk positionering, och att detta tillsammans med en operationell effektivitet
skapar en långsiktig dynamisk effektivitet som gör att företaget är bättre förberett på en
föränderlig marknad och omvärld.
Abrahamsson & Brege (2004) avslutar artikeln med att sammanfatta deras teori och skapar
en modell för olika nivåer i dynamisk effektivitet. De fyra dimensionerna dynamisk vs. statisk
effektivitet samt strategisk vs. operationell effektivitet identifieras och utifrån dessa kan olika
företag placeras in i modellen, som då visar grader av operationellt eller strategiskt motstånd
i en dynamisk eller statisk affärsmiljö. Ju högre upp i det dynamiska hörnet företaget kan
placeras, desto bättre är deras hantering av strategi och operationella verksamheter och
integrationen av logistik och marknadsföring. Abrahamsson & Brege (2004) redogör också för
att företag ofta kan vara ”tvåbenta” och därmed både starka dynamiskt och operationellt.
10
Figur: Abrahamsson, Mats och Brege, S (2004)
Erbjudande
I detta avsnitt tar vi upp den sista delen i vår teoretiska referensram som behandlar Stadiums
erbjudande. Här presenterar vi Porters teorier om generiska strategier (1985) med tillägg från
Schonberger (2007) och strategisk positionering (1996) som kommer vara vår grund i analysen
av vad Stadium erbjuder sina kunder.
Generiska Strategier
För att ett företag ska kunna överleva menar Porter (1985) att förmågan att skapa hållbara
långsiktiga konkurrensfördelar är avgörande. Porter (1985) föreslår tre så kallade generiska
strategier som alltså ska baseras på en branschanalys i form av femkraftsmodellen. Dessa tre
generiska strategier benämns lågkostnads-, differentierings- och fokusstrategi och beror på
vilken typ av fokus företaget väljer att ha. Porter (1985) menar att ett företag inte kan nå
framgång om det blandar dessa strategier och på så sätt hamnar ”stuck-in-the-middle” där
man försöker anpassa sig till alla. Det har dock presenterats nya tankar om att Lean/TQM osv.
är ett bevis på att det går att vara tvåbent som företag med fokus på både kostnadsminskning
samt kvalitet (Schonberger, 2007). Tillskillnad från Porter (1985) så är Schonbergers (2007)
tankar om lean och strategi inte lika statiska till sin natur då lean framställs som ett
förhållningssätt snarare än en bestämd positionering (ibid.).
En lågkostnadsstrategi innebär att företaget fokuserar på just låga kostnader för att kunna
erbjuda ett attraktivt pris till kunderna. Lyckas ett företag med detta kan det erbjuda samma
eller ett lägre pris än konkurrenterna samtidigt som produkten uppfattas hålla samma klass
som övriga på marknaden. För differentieringsstrategi gäller i stället det motsatta; företaget
11
siktar på att uppfylla värdefulla egenskaper av konsumenten till ett premiumpris och
differentierar sin produkt genom olika aktiviteter som till exempel marknadsföringskanaler eller
konsumentservice. En fokusstrategi kan finnas genom både lågkostnads- och
differentieringsstrategierna och innebär då att man segmenterar en marknad och fokuserar på
ett specifik kundgrupp (Porter, 1985).
(Porter, 1985)
Strategisk positionering
Porter redogör i sin artikel What is Strategy (1996) för att företag lägger för mycket fokus på
operationell effektivitet, vilket kan innebära att betydelsen av strategi glöms bort. Den moderna
marknaden är dynamisk och företag måste vara flexibla för att kunna prestera bättre än
konkurrenterna. Porter (1996) menar att kombinationen av operationell effektivitet och strategi
är avgörande för hur konkurrenskraftigt företagets prestation blir. I artikeln föreslås tre sätt
utifrån vilka ett företag kan strategiskt positionera sig på marknaden; urval, kundbehov och
tillgänglighet (Porter, 1996).
Varietybased
Urval
Fokus på marknadens sammansättning med vilka varor som
erbjuds
Need-based
Kundbehov
Segmentering av kundgrupper för att kunna leverera bästa
möjliga erbjudande
Accessbased
Tillgänglighet Marknadens försäljningskanaler segmenteras för att definiera
kundgrupper
Figur: Porter (1996)
Marknadsföring - Push och Pull
För att kunna besvara våra frågeställningar i analysen tar vi även hjälp av en teoretisk
referensram för området marknadsföring. Donnelly (2002) beskrev begreppet med Push och
Pull-marknadsföring som vi valt att använda i detta projekt.
12
Push-marknadsföring är det som i de flesta sammanhang är att likna med traditionell
marknadsföring. Idén bakom push-marknadsföring är att företaget försöker trycka ut sina
produkter till konsumenterna genom direkt marknadsföring före konkurrenterna (Donnelly,
2002). Vanliga kanaler för den här typen av marknadsföring är TV, radio, tidningar och posters.
Fokus ligger på att vara den som syns först.
Pull-marknadsföring å andra sidan innebär att företaget avser skapa en lojal kundbas och att
fånga kundens intresse för att på så sätt dra in kunden att vilja ta del av företagets erbjudande.
För att få kunden att vilja söka upp återförsäljaren är det av stor vikt att känna sin kund och
veta hur erbjudandet bör riktas för att nå kunden.
EMPIRI
I kommande avsnitt ämnas redogöras för den empiri som inhämtats genom fysiska intervjuer
med anställda inom Stadium. Empiri har även inhämtats genom litteratur som omfattar
intervjuer med grundarna till kedjan samt en hållbarhetsrapport från 2013/2014. Vi valt att dela
upp empirin i liknande kategorier som i teoriavsnittet för att kunna knyta ihop säcken på ett
pedagogiskt vis i analysen. Först redogörs externa faktorer så som bransch och
markandsförhållanden. Sedan går vi vidare på interna faktorer så som affärsidé och
företagskultur, tillväxt/expansion för att sen avsluta med Stadiums produkterbjudande, CSRarbete inom produktion samt projektet Next level.
Externa faktorer
Bransch
Marknadsfaktorer är något Stadium själv inte kan påverka, utan måste komma på bra lösningar
på de problem som uppstår. En av de stora utmaningarna idag är hur Stadium ska fortsätta
den tillväxten som funnits i Sverige även i andra närliggande länder. Hittills finns företaget väl
representerat i Finland och även Köpenhamnsområdet men störst fokus är idag att etablera
sig på den tyska marknaden och då framförallt i Hamburgområdet då detta är ett stort
handelsområde. (Intervju). Ett problem med att etablera sig här verkar bland annat vara de
kulturella skillnader som finns hos invånarna. Det innebär att det är svårt att urskilja sitt
segment och på riktigt förstå hur dessa individer fungerar. Ett tydligt drag är att konsumenter i
länder som Danmark och Tyskland är mer medvetna om olika säljares utbud och priser medan
de i Sverige är mer traditionella (intervju).
Stadiums största konkurrenter på marknaden i Sverige är XXL, Intersport samt till stor del ehandelsföretag så som Sportamore. Team Sportia var länge en av konkurrenterna men tappar
mer och mer mark. Även H&M har gett sig in på marknaden och erbjuder ett sortiment med
sportmode men hittills är den allmänna uppfattningen att H&M riktar sig till ett segment som
skiljer sig något från Stadiums. Det som är tydligt är däremot att konkurrensen hårdnar mer
och mer med stora företag som H&M och stormarknadskedjan XXL samt utvecklandet av nya
e-handelsföretag (Intervju Sandberg). I LynxEyes marknadsanalys “Brands of Tomorrow”
(2015) ses Naturkompaniet som en aktör på marknaden och de anses även ha störst
tillväxtpotential av företag inom sporthandelsbranschen.
Interna faktorer
Affärsidé, vision och centrala aspekter
Stadiums affärsidé är att erbjuda moderna och funktionella sport- och sportmodeprodukter till
bästa pris med missionen att inspirera till ett aktivt liv (Stadiums årsredovisning, 2014). Fem
13
delar pekas ut som centrala i butikskonceptet och dessa är: sortiment, medarbetare, logistik,
butik och marknadsföring. Stadium har placerat sig på sportmarknaden som ”snygg och
modern sportkedja med produkter till bra pris”. Stadium jobbar också kontinuerligt med att
förnya sig för att inte riskera att bli omoderna vilket gör att de kan liknas vid en modekedja som
H&M (Calås-Jonsson, 2013).
Tillväxt
Under början av sin levnadstid så expanderade Stadium genom förvärv av andra sportbutiker
med intressanta lägen runt om i Sverige. Dessa butiker omvandlas sedan till Stadiumbutiker
år 1987.Idag har Stadium egna avdelningar för i stort sett alla funktioner i företaget som inköp,
försäljning, ekonomi, HR, marknad, etablering, administration, IT och logistik. Arbetet med att
utveckla dessa har i många fall sett ut som så att de i början använt sig av en extern part när
volymerna varit små. Allteftersom volymerna har ökat så har Stadium ofta köpt upp dessa
funktioner för att skapa interna avdelningar istället (Calås-Johansson, 2013). För att fortsätta
kunna vara moderna och ledande i branschen påbörjades ett projekt för att förnya
organisationen som kallades Next Level som vi återkommer till senare i arbetet.
Företagskultur
Stadium har sedan starten 1987 haft ett fokus på att sälja kvalitetskläder och det är något som
fortfarande genomsyrar organisationen idag. Vid våra intervjuer blev det tydligt att det här är
något som de anställda verkligen tror på själva samtidigt som de anser att det är en viktig del i vad
som gör Stadium till det företag som det är idag.
Även om stadium har förändrats en del som företag sen uppstartstiden så är det ändå samma
idéer och värderingar som lever kvar i företaget än idag. Enligt en anställd beror det här delvis
på att grundarna, Bo och Ulf Eklöf fortfarande är delaktiga företaget och fungerar som
kulturbärare för det som de vill att Stadium ska vara (Intervju Sandberg). Utifrån deras
grundläggande värderingar så har Stadiums anställda idag ett uttalat koncept som kallas för
”High Five” som ska genomsyra verksamheten och detta står för Energi, enkelhet, laganda,
passion samt innovation. Genom att ständigt ha dessa i åtanke kan de anställda lättare ha ett
gemensamt ställningstagande till sitt dagliga arbete samtidigt som det skapar en kongruens
(Intervju Sandberg).
Det framkommer också att rekryteringen ofta sker internt, om det går, snarare än externt.
Däremot så har företag växt så pass mycket idag att det behövs extern kunskap som
komplement till den interna för att hantera en del nya problem som Stadium ställts inför på
senare tid (Intervju Sandberg). Att vara anställd hos Stadium innebär att man blir mer än en
”Stadiumanställd”. Kollegor uppmuntras till träning på jobbet och det finns också möjlighet till
gruppträningar vilket är i linje med deras slogan om att aktivera människor.
Produkterbjudande och produktion
Stadium var det första företaget i den svenska sportbranschen som provade att starta egen
produktion av varumärken. Dessa varumärken säljs till lägre priser även om kvaliteten
fortfarande är huvudfokus och därför aldrig får tummas på. Stadium anser dock att det är viktigt
att behålla de stora varumärkena, som till exempel Nike, Adidas och Reebok, för att
upprätthålla en exklusiv status på butikerna. Detta är en markant skillnad från hur det såg ut i
starten då Stadium hade ett rykte om att vara en lågprisbutik. När Stadium sedan bildades
1987 ville bröderna Eklöf sudda ut lågprisstämpeln och bli förknippade med kvalitet samt att
uppfattas som en modern kedja (Calås- Johansson, 2013).
14
Utöver att Stadium ansågs som en modernare sportkedja, var också mixen av sportartiklar och
mode en del av företagets framgångskoncept. På så sätt stack de ut som något nytt och
fräscht, med låga priser och stora volymer. (Calås-Johansson, 2013).
Figur: efter Sustainability Report (2014)
Tanken är att Stadium i framtiden ska skala av ”selected brands” och framhäva sina egna
produkter mer, i dagsläget är det ungefär 50/50 (intervju Sandberg).
Hållbarhetskrav för leverantörer
Eftersom Stadium kan påverka produktionen av sina egna varumärken, kan de även påverka
processen samt hur de ska förhålla sig till sina leverantörer. I Stadiums hållbarhetsrapport för
2013/2014 presenteras vilka kriterier företagets leverantörer ska uppfylla. Stadium menar i
rapporten (2014) att det är deras ansvar att förse kunderna med rätt produkter för att alla ska
kunna utöva sport – och att dessa produkter ska vara tillverkade på ett rättvist och hållbart
sätt. En hållbar produktion börjar med människor och att de därför alltid gör allt i sin makt för
att säkerställa att mänskliga rättigheter respekteras och efterföljs (Sustainability Report, 2014).
Stadium menar själva att de är ett sportinriktat företag vilket gör det lätt att dra paralleller till
sportens värld där man håller sig till reglerna och spelar ett rent spel, vilket de också kräver av
dem de samarbetar med (Stadium, 2015).
Företagets ambition är att ha långsiktiga relationer och samarbeten med de leverantörer som
skrivit på avtal (Intervju Marchall). Stadium har 144 leverantörer utspridda i 12 länder; Portugal,
Slovenien, Bulgarien, Turkiet, Pakistan, Bangladesh, Kina, Thailand, Vietnam, Cambodja,
Taiwan och Indonesien (Sustainability Report, 2014). Stadium förklarar i rapporten (2014) att
de är medvetna om att många leverantörer befinner sig i så kallade högriskländer utifrån ett
hållbarhetsperspektiv, där till exempel barnarbete och dåliga arbetsförhållanden är vanligt.
Därför försöker Stadium minimera dessa risker och försäkra att leverantörerna till deras egna
märken kan upprätthålla en hög etisk standard och har därför olika processer för att välja,
analysera och utvärdera dessa så att de stämmer överens med deras uppförandekod
(Sustainability Report, 2014).
Företaget har identifierat flera risker med leverantörer som de arbetar med, försöker förbättra
och framförallt väcka leverantörernas intresse för detta (Sustainability Report, 2014). Bland
annat har de upptäckt att hälsa och säkerhet är två aspekter som inte prioriterats och därför
måste förbättras väsentligt, och därför försöker Stadium hjälpa deras strategiska leverantörer
15
med olika verktyg att kunna lösa dessa problem (Sustainability Report, 2014). Vid
återkommande problem avbryts samarbeten och andra alternativ måste hittas (Intervju
Marchall).
I rapporten (2014) beskriver de även att de är medvetna om att världen är stor och värdekedjor
är komplexa, men att den transparenta kommunikation de har med sina intressenter är till stort
stöd för att kunna upprätthålla en etisk och hållbar produktion i hela världen framöver.
Stadium har även en hel del aktiviteter utanför sina butiker. Ett av företagets visioner är att
aktivera världen, och gör så genom att “re:activate” gamla sportartiklar. det vill säga att
sportartiklarna får nytt liv i någon annan del av världen (Sustainability Report, 2014). Initiativet
till re:activate startade 2011 och är ett icke-vinstdrivande välgörenhetsrörelse i samarbete med
Human Bridge. Tillsammans samordnar de donationerna så att sportartiklarna hamnar på de
platser där de behövs som mest. Kunderna kan donera artiklar året om genom att lämna in
dem till Stadiumbutiker (Sustainability Report, 2014). Stadium är även stor sponsor av
Vättenrundan, Vasaloppet och Midnattsloppet här i Sverige (intervju Sandberg). Ett annat
exempel på välgörenhetsaktiviteter är då Stadium samlade in över 5 ton av sovsäckar, kläder
etc. under flyktingkrisen (intervju Sandberg).
Next Level
Stadium är ett företag som ständigt förändras och utvecklas på marknaden. Next level var ett
utvecklingsprojekt Stadium startade i början av 2000-talet p.g.a. att företaget, som många
andra, stötte på motgångar. Främst berodde motgångarna på förändringar i modevärlden men
branschen påverkades även av IT-bubblan (Calås-Johansson, 2013).
Projektet gick ut på att grundligt gå igenom företaget och försöka göra förändringar och
förbättringar i Stadiums fem viktiga aspekter som nämnts tidigare. Detta är helt i linje med hur
bröderna Eklöf har agerat ända från början. Projektet krävde stora investeringar och det dröjde
framtill 2009 innan satsningen började betala av sig. Mycket tack vare detta projekt var
Stadium också förberedda på den dåvarande lågkonjunkturen (Calås-Jonsson, 2013). De
delar som utvecklades inom företaget var:
1. Ny distributionscentral – Den byggdes strax utanför Norrköping då detta ansågs vara
den mest effektiva platsen och denna centraliserade lagerhållning ansågs nödvändig i
takt med att antalet butiker ökade. Detta delprojekt skulle förbättra logistiken och leda
till fortsatt lönsamhet genom att minska kapitalbindningen både i butik och i lager och
optimera varuflödet. Resultatmässigt kostade denna investering Stadium 150 miljoner
kronor på grund av att varorna inte var på rätt plats vid rätt tid vilket ledde till varubrist
och missnöjda kunder (Calås-Jonsson, 2013). Idag har varulagret gett stadium en ökad
flexibilitet, snabbhet och kapacitet för att klara av en expansion ut till Europa (Intervju
Catrine). Projektet har också lett till minskade transporter vilket har gynnat Stadium
ekonomiskt men också samhället miljömässigt (Calås-Johansson, 2013).
2. Ny grafisk profil - För att uppmärksamma omgivningen på denna satsning och nya
butikskoncept var det viktigt med en ny logo då den andra var väldigt 80-talsinspirerad
(Calås-Johansson, 2013).
3. Framtidens Stadiumbutik - Tanken med att skapa ny design och nytt koncept på
butikerna var att återskapa den effekt som Stadium fick genom öppningen på
Sergelgatan i Stockholm 1987. Varorna skulle även exponerades på nya sätt (CalåsJohansson, 2013). Efter att ha haft Lars Johan Strand i spetsen för Stadiums
16
marknadsavdelning har företaget utvecklat sitt eget signum: Join the movement, som
tydligt bemärker sig inom alla kommunikationskanaler.
4. Nytt sortiment – Sortimentet ökade genom att ta in nya typer av produkter för att
bredda målgruppen. Stadium har också ingått i samarbeten med flera kända profiler i
olika kampanjer. Att använda sig av kända profiler, som kan relateras till Stadiums
varumärke, stärker trovärdigheten för företaget. Såklart ger det försäljningen en skjuts
också (intervju Sandberg).
5. Nätbutik – Det sista projektet var att, på grund av den tekniska utvecklingen, starta Ehandel och detta skedde 2007. År 2010 öppnades E-handel även i Finland och
Danmark (Calås-Jonsson, 2013).
Stadiums A-B-C har varit bra annonsering, att fylla på varor, hålla rent och snyggt, exponera
varor, kunden alltid har rätt och att varje dag är en ny match. Utöver det så har
tävlingsinstinkten varit central i Stadium och har påverkat organisationen genom alla led.
Bröderna vill ständigt se förbättring och att de från starten 1974 alltid haft ett intresse av lära
sig det de själva inte har kunskap om. Ett genomgående mönster i bröderna Eklöfs strategi
har varit tuffa i förhandlingar och att de tagit risker genom att göra stora satsningar och
investeringar. I starten valde bröderna bl.a. att man inte skulle göra någon budget då de ansåg
att det enbart skulle begränsa dem då de var entreprenöriellt lagda. Detta ledde till att bröderna
kunde agera flexibelt och fatta snabba beslut (Calås-Jonsson, 2013).
ANALYS
I detta avsnitt presenteras studiens analys där vår teoretiska referensram länkas till vald
empiri. Analysen syftar till att besvara studiens frågeställningar och att utreda vilka
framgångsfaktorer som sammantaget givit Stadium strategier och processer för långsiktig
konkurrenskraft i sportmodeindustrin.
Branschanalys
De aktörer som agerar på marknaden är inte samma idag som för 10 år sedan vilket, i
enighet med Porters femkraftsmodell (1979), dels beror på att inträdesbarriärerna till
sporthandelsbranschen är relativt låga och dels på de många substitut kunden kan välja
mellan. Porters (1979) teoretiska modell kan i sportbranschen verka aningen statisk och om
man analyserar situationen skulle en ytterligare kraft kunna påverka marknaden i form av
komplementvaror. Då substitut är ett av hoten Porter (1979) lyfter kan å andra sidan
erbjudanden där konkurrenters varor kompletterar andra minska rivaliteten och risken för
substitut.
De stora aktörerna Stadium, Intersport och Team Sportia dominerade länge marknaden men
i takt med den tekniska utvecklingen har branschen mött hot i form av e-handelsföretag som
Sportamore. Ytterligare konkurrens har uppstått i form av stora modeföretag så som H&M då
de valt att försöka etablera sig inom sportmode.
Traditionella konkurrenter, som t.ex. Team Sportia och Intersport, har under de senaste åren
blivit ett allt mindre hot mot Stadium enligt Sandberg. Hur kommer sig då detta? Vid jämförelse
mellan Stadium och Intersport så har Stadium de senaste åren anpassat sig efter marknaden
och trender väldigt medvetet både inom medier och modemässigt för att kunna möta upp
kundens förväntningar. De är väletablerade med ett stort antal egna butiker men har också en
mental närvaro då Stadium är det sporthandelsföretag som syns mest i Sverige. Stadium har
17
skapat sig en bild som att de är billiga men moderna med bra kvalitet. Detta utnyttjar de
strategiskt genom att vara aktiv på olika sociala plattformar. Intersport och Team Sportia
däremot ser man mindre och mindre av i kommunikationskanalerna. Detta kan bero på att de
inte riktigt har något signum som går att koppla till just det företagets värderingar. Stadium å
andra sidan uppdateras kontinuerligt och har tydliga linjer i sina värderingar. De använder sig
också av kända profiler i marknadsföringen och är ännu en aktivitet som ökar kundlojaliteten
samt medvetandet om företaget. Ytterligare fördelar för Stadium gentemot framförallt
Intersport är att den förstnämnda har väldigt god kunskap om den svenska marknaden och
dess förändringar då de huvudsakligen verkar där. För Intersport är Sverige dock bara en
marknad i mängden vilket bör leda till att Stadium är mycket mer insatta i vad som händer och
kommer hända i framtiden. Att Stadium dessutom äger alla sina butiker gör att de är mer
flexibla och kan anpassa sig snabbare. Vikten av bra lokalkännedom visas också i de försök
Stadium har gjort för att ta sig ut i Europa då de stött på problem både i Danmark och Finland.
Hotet kommer i Stadiums fall snarare från nya aktörer som kommer in på marknaden med nya
idéer. Naturkompaniet nämns i Lynxeyes rapport som en aktör i branschen med hög tillväxttakt
men de är väldigt nischade och inte någon direkt konkurrent till Stadium då de inte konkurrerar
med samma typ av produkter. De största hoten kommer från de nya aktörerna XXL och
Sportamore som har liknande produkter som Stadium men annorlunda upplägg. XXL har en
lågprisstrategi men med liknande kundsegment vilket gör att Stadiums strategi om att kunna
hålla så låga priser som möjligt hotas. En skillnad och möjlighet för Stadium att bibehålla sin
marknadsledande position är därför att fortsätta satsa och utveckla sina egna varumärken då
XXL inte har några egna märken.
Eftersom det kommer in nya aktörer som är specialiserade på olika saker blir det allt viktigare
att Stadium fokuserar på att utveckla en strategi baserat på de interna resurser och förmågor
de har för att strategiskt vidare bygga konkurrenskraft på lång sikt. De bör alltså fortsätta att
ytterligare stärka sin kultur genom att fokusera på sin egen utveckling för att kunna fortsätta
sin tillväxt.
Tillväxt
I detta avsnitt kommer Stadiums tillväxt analyseras och vilka aktiviteter som bidragit till denna
tillväxt, med teoretiskt stöd från Ansoffs tillväxtmatris (1957). Stadium har sedan starten
expanderat genom uppköp av andra sportbutiker etc., men som många andra företag upplevde
de motgångar i början av 2000-talet. I sann entreprenörsanda jobbade Stadium fram en ny
strategi och ett sätt att möta marknaden på, som lett till den marknadsledande position
företaget har idag.
Genom uppköp av flera olika sportbutiker runt om i Sverige upplevde Stadium ganska tidigt en
god tillväxt och framgång. Men på grund av IT-bubblan under 2000-talet stötte de på
motgångar som krävde mer innovativa lösningar om företaget skulle kunna hålla kvar sina
marknadsandelar. I Ansoffs tillväxtmatris (1957) positionerar sig Stadiums strategi till en början
som marknadspenetrering. Anledningen till att Stadium fortfarande växer och det som hjälpt
dem att nå sin marknadsledande position idag är projektet Next level. I och med detta projekt
positionerar sig även Stadium i kategorin produktutveckling i tillväxtmatrisen (Ansoff, 1957),
eftersom ett större sortiment ska erbjudas kunderna. Att Stadium också erbjuder egna märken
utöver selected brands i sitt sortiment differentierar dem markant från konkurrenter. De egna
märkena, exclusive brands, är en viktig komponent i sortimentet på lång sikt, framför allt då
det kommer till att expandera utanför den nordiska marknaden. Men Ansoffs tillväxtmatris
(1957) är inte en tillräcklig förklaring för Stadiums tillväxt och framtida expansioner.
18
Marknadsföring Push och Pull
För att lyckas skapa en hållbar tillväxt innebär det mer aktiviteter än att endast erbjuda nya
varor. Marknadsstrategier och marknadsföring kan vara avgörande för framgång samt hur
företaget uppfattas av kunderna. Stadium har gått från push-strategi till pull-strategi med hjälp
av projektet Next level. Med hjälp av den grafiska profilen samt införandet av ett nytt signum
har detta lett till att Stadium sticker ut i kommunikationskanalerna på marknaden. Även
Stadiums samhällsengagemang som t.ex. re:activate och samarbeten med kända profiler
(Intervju Sandberg) har moderniserat bilden av företaget. Stadium har alltså gått från att trycka
ut varorna till kunderna till att faktiskt finnas i kundernas medvetande, och på så sätt format
ett erbjudande som passar specifika grupper. Företagskulturen är även en bidragande faktor i
denna framgångskarusell. Stadium har visat att de har en innovativ och kreativ personal och
rätt personer i de ledande rollerna, som före detta Vd:n Gustaf Öhrn och marknadsansvariga
Lars Johan Strand. Resultatet från Next level projektet är ett utmärkt exempel på detta.
Kärnkompetens
Historiskt har Stadium haft en relativt tydlig idé om att sälja kvalitetsutrustning och mode till ett
pris som är lägre än konkurrenter men utan att bli ett lågprisföretag (Intervju Sandberg). Det
här betyder att Stadium behöver ha en bra relation till sina leverantörer eftersom de vill ta ut
ett lägre pris än vad konkurrenterna gör, eller kanske rent utav klarar av. Att kunna sälja bra
kvalitet till ett lågt pris är ett resultat av hur företaget hanterar sina interna processer. Genom
att hantera dessa på rätt sätt så är det möjligt för ett företag att nå konkurrensfördelar på sin
marknad och på så sätt nå framgång. Stadium har lyckats göra det här genom att köpa in
produkter av bra kvalitet men samtidigt har de lyckats få dessa till låga priser vilket betyder att
de har kunnat föra över dessa besparingar till kunderna. Det här går att koppla till de argument
som Pralahad & Hamel (1990) för om vad kärnkompetenser är och vad dessa även innebär
för företaget. I Stadiums fall skulle dessa tankar innebära att företagets kärnkompetenser är
hur de hanterar sina leverantörsrelationer för att erhålla en konkurrensfördel gentemot sina
konkurrenter då de har möjlighet att erbjuda ett lägre pris än dessa.
Det är också tydligt att de två grundarna, bröderna Eklöf, inte har varit rädda för att gå sin egen
väg i sin tro att de ska lyckas och det har påverkat verksamheten positivt ur ett längre
tidsperspektiv. När investeringen i centrallagret gjordes utanför Norrköping så var det i en
period när övriga aktörer avstod större investeringar på grund av en hårdare
konkurrenssituation. Även om utvecklingen av lagret inte var helt smärtfri initialt och kostsamt
på kort sikt så har det nu utvecklats till grunden i Stadiums logistiksystem och eftersom de
agerade snabbt så gav det även en konkurrensfördel mot övriga aktörer genom att
logistikhantering blev förbättrad (Calås-Johnsson, 2013). Även om det, i fallet Stadium, inte
går att urskilja exakta resurser som är kompetensbyggande i linje med det Grant (1991) säger,
så är det tydligt att Stadium har ett strategiskt sätt att jobba som bygger på den kärnkompetens
som finns i företaget. Det finns ett tydligt tänk om att kvalitet ska genomsyra alla
kunderbjudanden och att det är något som de anställda inte är villiga att ändra på (intervju,
Sandberg).
Strategisk riktning
Baserat på de riktlinjer och tankar som kommer fram under vår datainsamling går det att
positionera Stadium enligt de generiska strategier som har utvecklats av Porter (1985).
Stadium placerar sig som ett företag med en differentieringsstrategi med tanke på fokus på
kvalitet till lågt pris. Det här går dock lite emot en klassisk differentieringsstrategi som ofta
bygger på att företaget kan ta ut ett premiumpris som följd av de unika produkterbjudandet.
19
Beteendet går också att likna vid en lågkostnadsstrategi eftersom företaget till stor del vill
erbjuda de stora märkena, precis som konkurrenter, men att göra detta till ett lägre pris
(Intervju, Sandberg).
Konkurrensfördelar
Porter (1985) hävdar i sin tur att företag oftast inte lyckas med att försöka sig på två olika
positioneringar samtidigt då detta ofta leder till att företag blir “stuck in the middle” och inte
bygger konkurrensfördelar. Det här har dock blivit ifrågasatt i och med att begreppet Lean,
samt liknande begrepp, fått fotfäste på senare år och lägger fokus på både kostnadsminskning
och kvalitetssäkring (Schonberger, 2007).
Dessa två teoretiska grenar motsäger varandra en del och det går inte riktigt att peka på någon
som fundamentalt bättre än den andra men för Stadiums del så känns tankar om Lean ändå
relevant. Lean ofta har liknats vid ett sätt att arbeta och det går att dra samma slutsats
angående Stadiums strategi och arbetssätt. Det finns inslag av att pressa priser och föra över
detta på kunder (lågkostnadsstrategi) samtidigt som man skiljer sig från konkurrenter med sitt
koncept och liknande erbjudanden (differentieringsstrategi).
Framgångsfaktorer
Det som är övergripande är däremot sättet att arbeta på och det förhållningssätt som de
anställda på Stadium har till det egna företaget men även externa faktorer så som kunder och
marknadskonkurrens. Vid starten av företaget var det revolutionen inom hur sportmode och
utrustning såldes som satte ribban för en hel bransch i Sverige och efter detta har Stadiums
sätt att arbeta legat bakom många av de initiativ som genomförts.
Det som känns som relevant för Stadiums fortsätta framgång är att företaget fortsätter vara
innovativt utan att förändra de grundvärderingar som finns om kvalitet och pris. Något som
också skulle kunna ses som de kärnkompetenser (Pralahad & Hamel, 1990; Grant, 1991) som
leder Stadium till konkurrensfördelar och långsiktig hållbarhet. Med andra ord känns det
relevant att anta att mycket av framgångarna för Stadium grundas i förhållningssättet som
företag har till sin värdekedja. Samtidigt så har Stadium också den kunskap som krävs för att
på ett effektivt sätt anpassa sig till sin externa miljö som råder och möta den efterfrågan som
finns där. Detta underlättas också av att Stadium äger alla sina butiker, i motsats mot
konkurrenter som t.ex. Intersport, vilket gör dem flexibla och därför också kapabla att anpassa
sig till omgivningen.
Positionering på marknaden
Även hur företag positionerar sig på marknaden är av väldigt stor vikt när det kommer till
prestation och långsiktighet och det är något som Porter (1996) framhäver. Enligt Porter (1996)
kan det lätt bli ett för stort fokus på den operationella verksamheten vilket gör att strategin
glöms av i viss mån. I Stadiums fall anser vi att en relevant position i det strategiska
perspektivet är en tydlig urvalspositionering. Vid starten av företaget låg fokus på att erbjuda
ett koncept som tidigare inte fanns, nämligen att öppna upp butiker och förändra
kundrelationerna från befintliga aktörer. Det fanns alltså en lucka på marknaden som Stadium
fyllde och sedan har detta sätt att sälja blivit den rådande normen inom svensk sporthandel.
Nu på senare tid har däremot även konkurrenter tagit efter och matchar till stor del det som
Stadium kan erbjuda så därför är det högst relevant att företaget har den kunskap som krävs
för att fortsätta erbjuda ett värdeskapande, om än i annorlunda form. Det är möjligt att i de i
framtiden ändrar positionering då både en kundsegmentering och distributionssegmentering
20
skulle fungera. När modeföretag till stor del bara erbjuder vanliga kläder och träning blir till
mode så finns det helt klart olika målgrupper att arbeta med. Även det utvecklade
distributionscentret bör kunna ge Stadium fördelar gentemot konkurrenter och använda detta
för att nå framgång på den svenska marknaden.
Corporate and social responsibility
De teorier av Angelidis och Ibrahim (1993) samt Simcic och Belliu (2015) som lyfts i teoridelen
om företagets sociala ansvar är initialt relativt deskriptiva. Det faktum att de flesta företag idag
arbetar med sådana aktiviteter har bidragit till ytterligare teori som i större utsträckning kan
analyseras och ifrågasättas. Simcic och Belliu (2015) lyfter det faktum att ju fler företag som
arbetar med CSR desto större fokus får avsikterna bakom. För att koppla detta till Stadiums
arbete släppte företaget 13/14 en hållbarhetsrapport för att transparent klargöra vilka
ställningstaganden företaget gör. Ett kritiskt förhållningssätt rekommenderas därav då
rapporten inte är skriven av utomstående och lyfter med största sannolikhet de främsta
bedrifter Stadium lyckats med.
I empiridelen lyfts flera exempel från rapporten på hur Stadium arbetar med att utveckla
långsiktiga och hållbara leverantörsrelationer. Vidare nämns ett antal riktlinjer för åtgärder man
vill uppnå och påbörjade projekt som visat resultat, något att ha ett kritiskt förhållningssätt till
då det ej redogörs för vad det visade resultatet är.
Rapporten är vidare ett sätt för företaget att övertyga eventuella skeptiker och kan anses vara
så kallad avsiktsrelaterad marknadsföring med pull-strategi, något som bidrar till företagets
varumärkeskännedom och popularitet. I den empiri som insamlats framkommer det även att
CSR har blivit en kundfråga och att transparens är ett stort krav från både kunder och anställda
idag. Det faktum att Stadium insett detta och har integrerat socialt och miljömässigt arbete i
sin affärsmodell anses vara en konkurrensfördel för företaget och kopplar även till den interna
empiridelen och erbjudandet.
Leverantörsrelationer
Liker & Choi (2004) presenterar sin teori kring vikten av att investera i sina
leverantörsrelationer för att på lång sikt kunna ha ett bra samarbete. Detta är något som även
Stadium anammat och vid nya leverantörsförvärv ska specifika krav uppfyllas om till exempel
mänskliga rättigheter, barnarbete och arbetsförhållanden. Eftersom Stadium i många fall har
produktion i högriskländer menar de att det är extra viktigt att se till att kraven följs. Marchall
nämner även i intervjun att Stadium många gånger har ett integrerat samarbete med
leverantörerna där Stadium är med och försöker lösa problem som uppstår hos fabriker. Denna
typ av gemensamt arbete från båda parterna mot att försöka förbättra samarbetet är något
som Liker & Choi (2004) också förespråkar. Dessutom är det kostsamt att byta leverantörer,
vilket stärker Stadiums argument med att gemensamt lösa problem med nuvarande
leverantörer. I och med investeringar i leverantörsrelationer får Stadium en pålitlig leverantör
och leverantören i sin tur en pålitlig kund. Samarbetet går att utveckla genom till exempel
vidare utbyte av information som Väsentligt att komma ihåg är att alla leverantörsrelationer
kanske inte är lika viktiga att lägga så mycket tid och investeringar på för att upprätthålla.
Att investera i leverantörsrelationer är såklart ett viktigt ställningstagande för Stadium att göra
på grund av de påtryckningar och förväntningar från samhället och kunder som blivit allt
viktigare de senaste decennierna. Att de engagerar sig i sådana frågor skapar ett förtroende
där kunderna vet att produkterna de köper är tillverkade under rättvisa förhållanden, något som
Stadium uppenbarligen är medvetna om är viktigt. Dock måste hänsyn tas till att
21
hållbarhetsrapporten är författad av Stadium själva. En opartisk granskare av
leverantörsrelationerna hade varit att föredra för att få en så sann bild som möjligt. Å andra
sidan är Stadium ett stort företag i en bransch som ständigt granskas av medier. Stora
förluster, både kapital- och kundmässigt, riskeras om regler och krav inte följs.
Något som hade kunnat äventyra leverantörsrelationerna är den tuffa förhandlingstaktik som
bröderna Eklöf hade från början. Att vara oförstående mot leverantörer, verka nonchalanta och
enbart fokusera på egen vinning kan ge ett oproffsigt intryck och är enligt Liker & Chois (2004)
modell inte nyckeln till framgång för bra leverantörsrelationer. Men som den pionjär som
Stadium var gav det förmodligen intrycket av att vara ett modigt företag på frammarsch som
vågade ta för sig och då ha goda chanser i framtiden.
Integrering av operativ verksamhet och strategi
Stadiums strategi har från början präglats av att ta chanser när möjligheter till expansion och
bra erbjudanden uppstått. Den entreprenörsanda, som får ses som en av Stadiums viktigaste
kärnkompetenser, som genomsyrat bröderna Eklöfs synsätt på verksamheten har utvecklat
och fört företaget framåt, vilket till exempel tydligt visas i att de i början heller inte gjorde någon
budget som kunde hålla tillbaka. I stället kunde de fatta snabba beslut och agera flexibelt när
möjligheter och chanser uppstod. Längre fram i Stadiums utveckling har de självklart haft
budgetrestriktioner, men att de hade det lite friare i början gjorde förmodligen att Stadium
kunde fokusera mer på sitt eget arbete, stärka sin position på marknaden och utveckla den
grund som idag finns för den egna operativa verksamheten.
Operationell effektivitet är något som Porter (1996) beskriver som ett nödvändigt komplement
till ett företags strategi för att kunna uppnå långsiktiga konkurrensfördelar. I och med Stadiums
starka position på sporthandelsmarknaden, har många av deras beslut inom operativa
verksamheten legat rätt i tiden och utvecklats på ett kanske många gånger bättre sätt än
konkurrenterna. Att de själva var pionjärer och förändrade sitt butikskoncptet slutade sälja över
disk och istället införde butikskoncptet är ett exempel på att de legat i framkant.
I takt med att företaget växte blev de också bättre på att lära känna sina kunder, kunna hålla
nere kostnaderna och göra bättre inköp - allt för att kunna hålla så bra kvalitet till så lågt pris
som möjligt. Deras drivkraft har varit en styrka och gjort att Stadium kunnat koncentrera sig på
att ständigt förbättra sitt arbetssätt, hänga med i nya tekniker och metoder för att kunna möta
sina kunders behov och den efterfråga som finns på marknaden. Att företaget fortsatt vara i
brödernas besittning har även bidragit till en kontinuitet och familjekänsla som stannat hos
Stadium.
Med tillväxt ökar dock kraven på att kunna hålla sig kvar på marknaden och inte tappa mark,
vilket har inneburit större krav på högre effektivitet från Stadiums sida. Deras operativa
verksamhet har därför ständigt behövt hålla en hög klass för att kunna möta efterfrågan från
deras kunder och uppehålla dess förtroende. Deras hantering av leverantörer och de krav som
infördes på dessa är ett exempel på Stadiums ansvarstagande och försäkran om att en hög
produktkvalitet ska hållas. Införandet av projektet Next Level visar på de åtgärder som Stadium
vidtog för att ytterligare vässa sin konkurrenskraft, skapa ett försprång och på så sätt urskilja
sig från de andra aktörerna på marknaden.
Byggnationen av den nya distributionscentralen 2006 har varit ett viktigt steg i Stadiums väg
mot att effektivisera sin verksamhet. Företaget vågade ta steget till den stora investeringen
22
trots att det från början inte betalade sig och innebar en del problem. Den har ökat Stadiums
kontroll över logistik och verksamhet på ett helt nytt sätt, vilket i längden har visat sig vara en
värdefull investering. Här kan paralleller dras till det exemplet som Brege & Abrahamsson
(2004) lyfter fram i sin artikel, där Atlas Copco effektiviserade sin operativa verksamhet genom
att bygga en distributionscentral i Belgien för att samla allt på ett ställe med strategisk position
i mitten av Europa. Stadium grundades i Norrköping och det är även här som företaget efter
noggranna analyser alltså valde att bygga sitt centrallager. Närheten till hamn, motorvägar,
järnväg och de övriga nordiska länderna gör att centrallagrets funktion är av stor betydelse för
Stadiums effektivitet. Ofta gäller att snabbt få ut varor till butikerna och vara flexibla för att klara
av svängningarna i branschen, något som deras geografiska position idag tillåter. Dessutom
ligger många produktionsländer utanför Europa, vilket gör att närheten till hamnen är väldigt
viktig för företaget.
Stadiums dynamisk effektivitet
Modellen för dynamisk effektivitet av Abrahamsson & Brege (2004) ska lyfta fram vikten av
integrering av logistik och marknadsföring. Stadiums sätt att marknadsföra sig som ett företag
med god kvalitet till ett lågt pris utan att vara en “lågprisbutik” tillsammans med ett väl
fungerande logistiksystem gör att företaget kan reagera snabbt på butikers leveransönskemål
och spara kostnader för färre felleveranser och stort bundet kapital. I takt med att antalet
butiker steg så insåg de behovet av att centralisera lagerhållning för att kunna kontrollera flödet
på ett effektivare sätt. Trots att det i början var lite problem med implementering av lagret, så
betalade investeringen av sig längre fram och visade att Stadium gjorde rätt i att satsa.
Centrallagret har varit en bidragande orsak till att Stadium är marknadsledande idag. I dagens
moderna affärsmiljö krävs flexibilitet och att företags verksamheter är dynamiska och
mottagliga för förändringar. Inom området för marknadsföring visar sig även Stadiums initiativ
att knyta sig an till sociala medier och att använde den kanalen i marknadsföringssyfte vara av
stor betydelse. Att våga förändra och vara flexibla är otroligt viktigt för att företag ska kunna
överleva.
För att sammanfatta vikten av dynamisk effektivitet hos Stadium återfinns flera viktiga faktorer
som bör integreras av logistik- och marknadsföringsstrategier i modellens (Abrahamssom &
Brege, 2004) dynamiska hörn. Stadium arbetar genom sina butiker nära kunderna med
bearbetning av information och använder sig av moderna marknadsföringskanaler så som
sociala medier. På logistiksidan har de utvecklat en centraliserad logistikplattform i Norrköping
som varit till stor hjälp för expanderingen till nya marknader i Norden samt nu senast i Tyskland.
Stadium har insett vikten av interaktion mellan marknadsförings- och logistikstrategierna för
att kunna vara flexibla och svara på snabba svängningar i marknaden.
Framtidsutsikter
I dagsläget är Stadium som företag väldigt väl representerat på den svenska marknaden och
även delvis i grannländer som Norge samt Finland. Den stora utmaningen är att expandera till
kringliggande länder i Europa, med störst fokus på Tyskland. I Sverige är varumärket starkt
och även om det finns gott om konkurrenter som slåss om marknadsandelar så anser vi att
Stadium är väl rustat för att bemöta detta. När e-handeln ökar blir det viktigare än någonsin att
fysiska butiker och företag är innovativa och försöker erbjuda ett mervärde för att övertrumfa
det som e-företag erbjuder. I det här fallet är Stadium så pass entreprenöriellt till sin natur, via
kärnkompetensen, att företaget bör klara den här utmaningen och fortsätta växa. Sportmode
tillhör en marknad som växer varje år så organiskt växande bör inte vara ett problem förutsatt
att företaget vill fortsätta på den inslagna vägen.
23
SLUTSATS
Sedan starten i Norrköping så går det att urskilja en röd tråd i hur Stadium har fungerat och
agerat och det går med stor säkerhet att koppla till att det är just bröderna Eklöf som har haft
störst påverkan inom företaget. I början låg mycket fokus på att vara innovatörer, att erbjuda
något som inte tidigare fanns och detta relaterar vi till den urvalsbaserade positioneringen som
berör sammansättningen av produktmix hos de olika aktörerna. I takt med att Stadium växt
och konkurrensen har hårdnat så har även Stadium förändrats i och med att fler och fler
funktioner har integrerats i verksamheten. Däremot så finns fortfarande den entreprenöriella
andan kvar och det gör att företaget fortsatt kan ta fram nya värdeskapande erbjudanden.
När värdekedjan har växt har det skett parallellt med ett större fokus på CSR som ett sätt för
att ta socialt ansvar och möjliggöra hållbar tillväxt. På lång sikt är det här något som kommer
att behövas integreras mer i företagsstrategin både för att ge konkurrensfördelar men också
för att klara tillväxt. Då sporthandelsbranschen är under ständig utveckling och förändring ställs
stora krav på aktörerna att vara dynamiska och flexibla. Stadiums succé grundar sig i en väl
avvägd kombination mellan dynamisk- och operationell effektivitet.
De kärnkompetenser Stadium byggt upp bygger på entreprenörskap och innovation hos de
anställda. Arbetssättet inom företaget präglas av en attityd att allt är möjligt, något som också
speglades av grundarnas riskbenägenhet initialt och gör att företaget har utvecklat ett populärt
eget sortiment och detta är även en nyckel för att fortsätta sin framgång på längre sikt.
Avslutningsvis har det nya centrallagret har spelat en avgörande roll för Stadiums logistik då
det har ökat Stadiums kapacitet och varit en bidragande faktor i Stadiums expansion både i
Sverige, men även utanför Norden. I och med en flexiblare logistik har det även inneburit större
kontroll för Stadium och på så sätt kunnat växa säkrare, eftersom man varit förberedd på
kommande risker.
24
REFERENSER
Tryckta källor
Abrahamsson, Mats och Brege, S (2004). "Dynamic Effectiveness: Improved Industrial
Distribution from Interaction Between Marketing and Logistics Strategies", Journal of
Marketing Channels, Vol. 12, Iss 2.
Ansoff, H.I. (1957). Strategies for diversification; Harvard Business Review, Vol. 35, Nr 5, s.
113-124
Bryman, A. & Bell, E. (2013). Företagsekonomiska Forskningsmetoder, Malmö: Liber
Calås-Jonsson, S. (2013). Varje dag är en ny match - Berättelsen om Stadiumbröderna. Liber
AB, Stockholm
Grant, R M (1991). The resource-based theory of competitive advantage: Implications for
strategy formulation. California Management Review. nr 3
Angelidis, John A. & Ibrahim, Nabil A., (1993). The Mid - Atlantic Journal of Business29.3
Kindström, D. (2005). The integration of e-business into mature and established companies
Diss nr. 67, Linköpings universitet, Linköping
Kotler, Philip och Armstrong, Gray (2015). Principles of Marketing. 15th Edition
Liker, J. & Choi, T. (2004). ”Building Deep Supplier Relationships”, Harvard Business Review,
Vol. 82, Issue 12, pp 104-113
Peter, J. Paul; James H. Donnelly (2002). A Preface to Marketing Management. McGraw-Hill
Professional. p. 132.
Porter, M (1979). The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business
Review, Vol 86, Nr 1, s. 78-93
Porter, M (1985). Competitive advantage - creating and sustaining superior performance. The
Free Press,
Porter, M (1996). What is Strategy. Harvard Business Review, Vol 74, Nr 6, s. 61-78
Prahalad, C.K. och Hamel, G., (1990). "The Core Competence of an Organisation", Harvard
Business Review, Maj-June
Schonberger, R.J (2007) Japanese production management: An evolution - With mixed
success. Journal of Operations Management, March, 25(2): 403-419
Simcic Brönn & Belliu Vrioni (2015). Corporate social responsibility and cause-related
marketing: an overview pp. 207-222
Internet
LynXeye ( 2015). “Brands of Tomorrow”. Hämtat 2015-12-08. http://www.lynxeye.com/brandsof-tomorrow-sports-retail-stadium-dominates-the-sports-retail-industry-but-new-players-on-
25
the-market-are-challenging-thegrowth/?utm_content=bufferb991e&utm_medium=social&utm_source=linkedin.com&utm_ca
mpaign=buffer
Stadium (2015). Hämtat 2015-11-27
http://www.stadium.se/cms/produktion
Stadium, 2015. Sustainability Report 13-14, hämtat 2015-12-04.
magin.se/v5/viewer/files/viewer_s.aspx?gKey=j8p5b49x&gInitPage=1
http://www.e-
Sydsvenskan (2015). Hämtad 2015-12-06.
http://www.sydsvenskan.se/ekonomi/goda-tider-lockar-nya-aktorer-till-sporthandeln/
26
BILAGOR
Frågor till Intervju med Richard Sandberg:
Intervju 8 december 2015
1. När började du din tjänst på Stadium och vilka är dina huvudansvarsområden?
2. Vart positionerar ni er på marknaden?
3. Vad är de centrala faktorerna i er affärsmodell idag och hur har den utvecklats över
tiden?
4. Arbetar du aktivt med Stadiums marknadsstrategi?
5. Skulle du kunna beskriva er marknadsförings- och varumärkesstrategi?
6. När började ni utveckla egna märken och varför? Hur ser ni på den egna
varumärkesexponering gentemot andra märken? Varumärkesstrategi?
7. Vilka är era huvudsakliga konkurrensfördelar? Största konkurrenten på marknaden?
8. Arbetar ni med kärnkompetenser? I så fall, vilka anser ni är era kärnkompetenser och
hur arbetar ni med dessa?
9. Hur har ni påverkats av företag som tex. XXL när dessa gjort entré på marknaden?
10. Vart vill ni att Stadium ska vara om 10 år?
11. På vilket sätt arbetar ni på Stadium aktivt med att fortsätta utvecklas inom socialt
ansvar?
12. Hur viktigt anser ni att arbetet med CSR-frågor är?
13. Ser ni ert arbete med CSR som ett konkurrensmedel?
14. Vilka krav ställer ni på era leverantörer gällande arbetsförhållanden osv? Hur ser ni till
att de följs?
15. Vi har förstått att logistiken har blivit en central del i er verksamhet, på vilket sätt har ni
använt er av den för att bli bättre än konkurrenterna? Finns det några risker?
16. Arbetar ni med samma leverantörer hela tiden eller baseras det på vem som för tillfället
kan leverera bäst? hur flexibla är ni där?
17. Hur marknadsför ni er mot leverantörer? Varför ska sportmärkena välja er som
återförsäljare?
18. Vi har förstått att centrallagret har varit en stor framgångsfaktor för er, men vilka risker
innebar den satsningen?
27